De reputatiewaarde van boys & girls
Dick Pels - 
Bestaat het glazen plafond of is het vliesdun en is er helemaal geen probleem? Over die kwestie werd onlangs stevig gebakkeleid bij Pauw & Witteman. Ondernemer Marjet van Zuilen verdedigde het quotum van 40% voor vrouwen in de top zoals voorgesteld door Woman Capital als een paardenmiddel om de cultuur van de old boys te breken. Gidsland Noorwegen had laten zien dat zo’n maatregel succes kon hebben. Econoom Barbara Baarsma wierp tegen dat de huidige vertegenwoordiging van vrouwen in managementfuncties (1 op 4) een exacte weerspiegeling was van het percentage vrouwen dat in Nederland in voltijdse banen werkte, dus was er niets aan de hand. Marike Stellinga, journalist bij Elsevier en auteur van het boek De mythe van het glazen plafond, wreef de feministen nog eens in dat vrouwen alle kansen kregen, ook van de old boys, en velen simpelweg niet de ambitie hadden om naar de top te willen. Quotering was in haar ogen gewoon ‘discriminatie van mannen’.
In haar boek Wisseling van de macht. Oplossingen voor de nieuwe bestuurlijke elite spreekt Mildred Hofkes zich niet voor of tegen een quotum uit. Maar ze erkent wel dat er een probleem is. Het grote potentieel aan talent en energie in onze samenleving wordt onvoldoende benut. Doorstroming van vrouwen naar de top moet worden bevorderd, want meer vrouwen in het bestuur leidt tot grotere diversiteit en bestuurlijke vernieuwing. Er is grote behoefte aan een nieuwe stijl van leiderschap, maar daarvoor moet eerst het old boys netwerk worden opengebroken. Dat bestaat voornamelijk uit blanke mannen van tegen de zestig. De conservatieve macho leiderschapsstijl, die is gericht op macht en het afdwingen van gezag, moet worden vervangen door een meer feminiene focus op samenwerking en verbinding, natuurlijk gezag en vertrouwen. Obama in plaats van Bush dus.
Reputatiemanagement is Hofkes’ toverwoord. Het kapitaal van een goede naam en faam wordt steeds belangrijker voor de concurrentiepositie van een organisatie. De DSB-bank is inmiddels als gevolg van onherstelbare merkschade ten onder gegaan. Superbelegger Warren Buffet wist het al: ‘If you lose money for the firm, I will be understanding. If you lose reputation for the firm, I will be ruthless.’ Die reputatie is sterk afhankelijk van de beeldvorming bij alle stakeholders: werknemers, klanten en investeerders, maar ook pressiegroepen, overheden, media, leveranciers, concurrenten en onwonenden. Dit ‘stakeholder-‘ of ‘reputatiemodel’ van ondernemingsbestuur richt zich op het toevoegen van duurzame waarde aan de organisatie, door de goodwill en loyaliteit bij alle belanghebbenden te vergroten.
Twee basisprincipes ervan zijn: democratische interne besluitvorming en een transparante bedrijfsvoering. Door een netwerk van ‘vriendschappen’ te ontwikkelen, wordt waarde geschapen die moeilijk in cijfers valt uit te drukken, en die zeker niet samenvalt met de aandeelhouderswaarde en het aandeelhoudersbelang. Een ‘reputatiebarometer’ zou de waarde kunnen meten die jaarlijks wordt toegevoegd, en de CEO moet eigenlijk veranderen in een CRO: een Chief Reputation Officer die de ‘return on reputation’ als haar voornaamste navigatiepunt neemt. Omdat die CRO vooral een relatiebouwer moet zijn, die haar organisatie democratisch aanstuurt, een coachende rol speelt ten opzichte van haar medewerkers, en een permanente dialoog voert met klanten en andere stakeholders, zijn hiervoor vooral feminiene vaardigheden en eigenschappen gewenst.
Hofkes’ eigen onderzoek naar de wederzijdse beeldvorming van mannelijke en vrouwelijke topbestuurders brengt daarbij iets eigenaardigs aan het licht. Over de wenselijkheid van meer vrouwen aan de top bestaat tussen mannen en vrouwen grote overeenstemming, en het ideale profiel van de topbestuurder laat dan ook een mix van masculiene en feminiene eigenschappen zien. Masculiene persoonskenmerken zoals ‘zelfvertrouwen uitstralen’, ‘risico’s durven nemen’ en ‘zichzelf profileren als leider’ worden door beide groepen minder belangrijk geacht dan feminiene competenties zoals bescheidenheid, vermogen tot samenwerken en oriëntatie op duurzaamheid. Maar zoiets als het ‘vermogen tot zelfreflectie’ zien mannelijke topbestuurders te weinig terug in hun vrouwelijke collega’s. Ook vinden mannen vrouwen te sterk competitiegericht, te profilerend en teveel gericht op status en aanzien.
Het gekke is dus dat de mismatches in de beeldvorming tussen mannelijke en vrouwelijke bestuurders juist over masculiene kenmerken gaan: mannen vinden vrouwen mannelijker dan ze zouden moeten zijn, ook volgens het door beide seksen omarmde ideale profiel van de topbestuurder, en daarom minder competent. Mannen verwijten de aanstormende vrouwen dus precies datgene waar ze zelf aan lijden! Met de mond belijden ze de noodzaak van een meer feminiene leiderschapsstijl, zien ook braaf tekorten op dit punt bij zichzelf, maar ze blokkeren ondertussen de ambitie van vrouwen omdat zij zich te weinig feminien zouden gedragen. Een fraai staaltje van blaming the victim. Tegen dit soort hypocrisie op de apenrots lijkt inderdaad alleen maar een fors quotum te helpen.
Hofkes heeft gelijk en de financiële crisis geeft haar gelijk: het wordt tijd voor een nieuwe bestuurlijke stijl in Nederland, die meer feminiene capaciteiten en vaardigheden vraagt van bestuurders en de macho leiderschapscultuur doorbreekt. Een focus op reputatiewaarde in plaats van aandeelhouderwaarde, en op democratisch bestuur en dialoog met alle stakeholders, is daarvoor een goede richtlijn. Het blijkt wel dat we die cultuuromslag niet helemaal aan de mannen kunnen overlaten. Zelf blijken ze vrouwen ook geschikter te achten voor de functie van Chief Reputation Officer: ze zijn minder ongeduldig, minder statusgericht, intuïtiever en initiatiefrijker. Geen enkele reden dus waarom (we) de mannen niet eens opzij zouden schuiven om vrouwen de kans te geven dezelfde fouten te maken.
*Dit stuk verscheen ook op www.managerenliteratuur.nl (9.10.09).
